준비된 CEO가 준비되지 않은 조직을 만났을 때

지난 글에서 저는 CEO의 프로젝트 제안을 수락하기 전, 제가 확인하는 '세 가지 신호'에 대해 말씀드렸습니다. 이번 사례의 경우, 그 세 가지가 모두 존재했습니다. CEO는 강력한 오너십과 개방성, 그리고 실행에 대한 명확한 글로벌 기준을 보여주었습니다.

프로젝트가 본격적으로 시작되기 전, 우리는 한 가지 특정 리스크를 면밀히 점검(pressure-testing)하는 데 시간을 보냈습니다. 바로 '실행 기준이 높아졌을 때 팀이 어떻게 반응할 것인가' 였습니다. 가설적인 수준이 아니라, 매일 일어나는 현실적인 업무 차원에서의 반응 말입니다.

우리는 의사결정이 어디서 지연될지, 책임 소재가 어디서 불분명해질지, 그리고 기대치가 높아진 상황에서도 조직이 예전의 익숙한 업무 방식을 고수한다면 어떤 일이 벌어질지에 대해 깊이 논의했습니다.

우리는 초기 단계에서 한 가지 원칙에 합의했습니다. 조직이 이미 준비되었다고 무작정 가정하는 대신, 팀과 밀접하게 소통하며 단계별로 나아가기로 한 것입니다.

초기 단계에서 드러난 문제

문제는 직원들의 '저항'이 아니었습니다. 노력이 부족했던 것도 아닙니다. 업무는 돌아가고 있었고 논의도 활발했습니다. 하지만 방향성이 분산되어 있었습니다.

역할과 책임(R&R)은 빠른 실행을 뒷받침할 만큼 명확하지 않았습니다. 소통은 있었지만, 공식적인 의사결정은 여전히 거의 전적으로 CEO 한 사람에게 집중되어 있었습니다. 사람들은 같은 주제를 논의하면서도 부서 간 이해도가 완전히 일치하지는 않았습니다.

어디 하나 크게 "망가진" 곳은 없었습니다. 단지 조직이 CEO의 야심 찬 목표를 온전히 흡수할 준비가 덜 되어 있었을 뿐입니다.

궤도를 실제로 바꾼 것

변화는 조직 구조 개편이나 동기부여 프로그램에서 오지 않았습니다. 변화는 '의사결정이 이루어지는 방식을 더 견고하게 다듬는 것'에서 비롯되었습니다.

시간이 지나면서 CEO는 회의를 활용하는 방식, 특히 자신이 던지는 '질문'에 있어 훨씬 더 신중하고 의도적으로 변했습니다.

그는 무엇을 결정해야 하는지 명확히 하는 질문, 상충 관계(trade-offs)를 수면 위로 끌어올리는 질문, 그리고 책임 소재를 모호하게 두는 대신 회의실 안으로 명확히 가져오는 질문들을 던졌습니다. 점진적으로 논의는 더 선별적으로 이루어졌고, 의사결정은 더 일찍 이루어지기 시작했습니다.

이후 몇 달간 이어진 변화

조직에는 세 가지 뚜렷한 변화가 나타났습니다.

첫째, 논쟁이 더 이상 실행을 지연시키지 않았습니다. 다양한 의견이 수면 위로 드러났지만, 결정은 철저히 회의 안에서 이루어졌습니다.

둘째, 의사결정이 내려질 것이라는 기대감이 생기자 회의 준비의 질이 달라졌습니다. 사람들은 단순한 '진척 상황 업데이트'가 아니라, '실행을 약속(commit)'할 준비를 하고 회의에 참석했습니다. 불필요한 사후 수정이 줄어들며 실행은 훨씬 깔끔해졌습니다.

셋째, 조직이 목표, 우선순위, 성과에 대해 공통된 정의를 사용하기 시작했습니다. 관점의 불일치는 일찍 발견되었고, 나중에 실행의 격차로 나타나기 전에 즉각적으로 해결되었습니다.

방향성은 날카로워졌고, 성장 모멘텀은 훨씬 더 일관성 있게 유지되었습니다.

핵심 인사이트

CEO는 처음부터 준비되어 있었습니다. 조직은 그렇지 않았죠. 하지만 리더십의 의도와 실무의 현실 사이의 간극을 좁혀가면서 조직은 점차 준비된 상태에 가까워졌습니다.

단순한 압박이 아니라, '규율(discipline)'을 통해서 말입니다. 성장이 폭발적으로 가속화되기 시작한 것은 바로 그때부터였습니다.

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이번 주, 함께 고민해 볼 질문

대부분의 리더십 팀은 최고 경영진의 방향성만 명확하다면 충분하다고 믿습니다. 하지만 진짜 날카로운 질문은 이것입니다.

"의사결정의 주체가 명확하지 않고 암묵적으로만 넘어가서 여전히 실행이 지연되는 곳은 어디인가? 그리고 누가 이를 제때 발견하고 개입하는가?"

결국 성장이 어디까지 뻗어나갈 수 있는지를 결정하는 것은, 목표의 크기가 아니라 바로 이 '간극(gap)'입니다.